Le fil conducteur de ce rapprochement est « d’apporter plus de croissance à nos clients » nous dit Pierre-Emmanuel Thiard en introduction. Et il ajoute « Le moyen qu’on identifie pour aller plus loin est de tirer le maximum de richesse de la complémentarité de nos métiers. »

Selon lui, Saint-Gobain a une force relativement sous-exploitée qui est la très grande diversité de ses métiers dans le secteur de la construction. Le groupe est présent dans le gypse, l’isolation, les mortiers, le vitrage, les plafonds... mais jusqu’à présent cette richesse n’était pas vraiment exploitée car Saint-Gobain était structuré par activité, par métier... la filière du gypse pour les plaques de plâtre, la filière de la laine de verre pour l’isolation travaillaient chacune dans leur couloir.

« Avec la transformation plus large du groupe, le programme Transform and Grow (Transformer et Croitre N.D.L.R.) de Saint-Gobain, on passe à une organisation où chaque pays sera dirigé par un seul manager afin de mieux exploiter les richesses et les opportunités à faire travailler ensemble les différents métiers » nous dit-il. En France cela va s’incarner en rapprochant l’isolation et le gypse.

Des leviers de croissance ont été identifiés à trois niveaux.

Le premier niveau, c’est la complémentarité des savoir-faire. Par exemple, ISOVER est traditionnellement très implanté sur les marchés de la maison individuelle, du diffus et de la rénovation, avec une très bonne connaissance des distributeurs, des artisans et des entreprises qui interviennent sur ces marchés.

PLACO est très implanté sur les grands chantiers, le tertiaire, le non résidentiel, l’hospitalier, etc.  et a une proximité très forte avec les maitres d’ouvrage les maitres d’œuvre et les grandes entreprises de pose.

C’est un premier domaine où chacun peut apporter à l’autre son savoir-faire, sa connaissance des marchés. Même chose pour les réseaux, la connaissance des métiers et chacun peut donc promouvoir les solutions de l’autre.

Le deuxième niveau est celui de la complémentarité des offres, des solutions et des systèmes. Là aussi il y a des choses à faire en proposant des offres plus conjointes aujourd’hui, et demain en les concevant en amont, au niveau de la R&D. Aujourd’hui chacun a ses projets et son planning de développement séparément, demain ils seront pensés davantage ensemble. Cela permettra de proposer des solutions différentientes qui n’existent pas aujourd’hui sur le marché, en combinant les propriétés et les performances des produits à venir.

Le troisième niveau repose sur la mutualisation des efforts sur les sujets de transformation. Et Pierre-Emmanuel Thiard  de citer « Le digital, avec notamment le sujet du BIM sur lequel il faut avancer plus vite. Les efforts d’innovation doivent être multipliés, pour sortir de nouveaux produits qui vont mieux répondre aux attentes des clients. Il y a aussi tous les sujets liés à l’efficacité énergétique et à la neutralité carbone, dans le cadre de la RE 2020. » 

Et il cite aussi les objectifs de réduction de CO2 qui vont obliger les marques à franchir une étape, non seulement dans les produits proposés mais plus généralement dans les process de production. La combinaison des efforts permettra de mieux avancer sur ces sujets. 

La prescription est un sujet sur lequel les équipes peuvent travailler ensemble, ce qui fera bénéficier les clients de meilleures solutions techniques.

Des conséquences pour les équipes ?

Cela n’aura pas de conséquences aujourd’hui pour les équipes, sauf qu’il y aura un directeur général unique, Hervé de Maistre. Il devient D.G. des deux sociétés, aussi en charge de la production et de la chaîne d’approvisionnement, secondé par Pierre-Emmanuel Thiard qui devient directeur général adjoint en charge de la partie client, vente et marketing.

Au niveau des équipes, aujourd’hui rien ne change, les clients garderont leur interlocuteur habituel et leurs relations avec les deux marques. La situation évoluera peut-être demain, parce que les équipes le proposeront quand elles identifieront entre elles et les clients des opportunités de mieux faire. 

Après l’annonce du rapprochement, un travail collaboratif va être engagé avec toutes les équipes pour qu’elles travaillent ensemble à faire des propositions pour faire différemment ce qu’on pourrait faire mieux qu’aujourd’hui. Les équipes seront les mieux à même d’identifier de meilleures pratiques pour la force de vente commerciale, pour la prescription parce que cela apporte plus de réponses aux clients.

« De mon côté, ajoutePierre-Emmanuel Thiard, je vais faire travailler nos équipes pour qu’on réfléchisse à la manière d’être plus efficaces, plus performants. La fin de l’histoire n’est pas écrite, on a deux marques qui sont aujourd’hui très fortes sur leurs marchés, avec des relations très fortes avec leurs clients. Ce serait une erreur complète de détruire tout ça. On a des équipes qui sont très motivées, qui ont un lien très fort avec leurs clients, qui sont très reconnues. L’enjeu est de capitaliser là-dessus et d’apporter du plus, c’est donc une évidence de donner la parole aux équipes... c’est celui qui fait qui sait ! Ce sont nos équipes sur le terrain qui sont les mieux placées pour dire si on pourrait faire mieux en s’organisant autrement ».

Les directions centrales étaient logées depuis presque 15 ans dans le même immeuble. « On ne part pas de zéro, puisque des initiatives avaient été prises dès 2004 pour rapprocher les deux sociétés, non seulement physiquement, mais aussi opérationnellement. Les services clients (équipes commerciales sédentaires)» étaient devenus commun, les régions commerciales avaient été calquées les unes sur les autres... des habitudes de travail avaient été prises. On souhaite maintenant aller plus loin et tirer parti de toutes les synergies évoquées.»

Pour conclure, le digital est un domaine où les deux marques investissent beaucoup. De nouvelles interfaces communes se développent dans les services clients. Les forces commerciales itinérantes vont être équipées d’un nouveau CRM destiné à augmenter le degré de pertinence des propositions faites aux clients et aux applicateurs.

Il restera à découvrir sur le terrain les conséquences concrètes de ce rapprochement et les nouvelles propositions de valeur que PLACO+ISOVER fera au marché.  Nous vous donnons rendez-vous dans quelques mois pour découvrir comment les équipes (et les clients) se seront appropriés ce changement et les conséquences qu’il aura sur le quotidien, en matière de « création de valeur .»

Propos recueillis par Régis Bourdot

Images © PLACO

Pierre-Emmanuel Thiard